전 체육회 소커부인 국회의원! 모토 에이타이치로(참의원 의원 & 변호사 닷컴 주식회사 대표이사 회장)의 J리그를 세계 제일의 리그에 「제3회：나카야마 고재(주) 대표 이사&라쿠텐 대학 학장 나카야마 진야 Vol.5」
1993년 당시 J리그와 동시기에 스타트한 영국 프리미어리그의 시장가치는 1대1이었다. 그러나 현재는 상당한 차이를 냈다. "어떻게 하면 J리그가 프리미어리그를 따라잡을 정도로 고조되는가? 축구에 종사하는 분들의 대우가 더 좋아질 것인가?" 축구 관계자로부터 이야기를 듣고 실행으로 옮겨가는 새로운 기획. 제3탄은 나카야마 고재 주식회사 대표 이사&라쿠텐 대학 학장의 나카야마 진야씨와의 대담이다. 진행역은 KING GEAR의 발기인 가네코 타츠히토가 맡았다.
키쿠치 코헤이
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2020/02/17
Vol.4는 여기에서
위안롱：金子さんと思いが一致しているのは、もうちょっと各クラブにお金が集まりやすいような仕組みづくりをする必要があるということです。
その仕組みのひとつとして、「楽天がプロ野球球団を持ったことによって、おばあちゃんまでもが楽天を知るようになった」という知名度の高まりというのは、チーム名に企業名を付けられるから、その効果が得られるのですよね。
チーム名に企業名が付いていないと、楽天が株主だなんて誰も知らないでしょう。テレビCMでも浸透しない人たちに、そんなことが浸透するはずがない。
――マニアにしか伝わらない。
위안롱：そうなんですよね。チーム名に企業名が付けられるような権利を一定条件で認めていった方が、企業も腹をくくって出資できますよね。例えば弁護士ドットコムが腹くくって特定のクラブに出資するとか。
「J２からJ１に上げるぞ」などの経営判断がしやすいんですよね。今だと、そのお金って本当に生きたお金になるの？株主に対して説明可能なの？ってなるんです。
各社の株主総会や取締役会で問題になり、それが「経営判断でやるかどうか？いくら突っ込むのか？」になった際に、必ず小さい方向に収まってしまうんですよ。
保守的な方向で判断せざるをえない状況があると思います。そこら辺ってどうなのかなって？
나카야마：・・・わかんないです（笑）
위안롱：個人的にはですね、お金が集まるようなJリーグを実現するためには、モラルとか法令に反しないところで、色々と手数を打たないと、そんなに持ち時間はないんじゃないかなと思います。
それこそアジアのプロリーグなどが元気になってきちゃって、日本が年々埋没していく中で、その時点になって頑張ったって更に難しくなっちゃうわけで。ラストチャンスというほどでもないかもしれませんけど、そろそろその時期がきているかなと。
――タイムリミットに近づいてきていますよね。もうJ２のギャランティーよりもタイの一部リーグの方が上でしょうしね。
나카야마：ちゃんと積み上がることをしないと。日本人ってけっこう「怒られないために仕事をする」傾向が強いです。本質的なことは置いておいて、怒られないように今月乗り切る、今年乗り切るみたいなことを、ずっと続けているだけという仕事の仕方をしていると厳しいですよね。
위안롱：ことなかれ主義になってしまいますよね。
나카야마：クラブとしてもちろん赤字は出さないという最低条件はクリアしつつ、余力でちゃんとコミュニティ醸成のようなことを積み上げていくというのをやり続けられれば、どこかで何かが変わる気がします。
위안롱：僕もクラブの株式を少しもっていたりするので、毎期の決算などがわかるわけですよ。だいたいですね、ギリギリ黒字なんですよ。どんな数字合わせをしたのかわからないですけど。
でもやっぱり、成長投資のための資金が必要なので、毎年増資していますよね。そんな感じで、苦しい経営をしているクラブが55もあるので、特にJ2レベルだとそういうクラブが多いですよね。
だから、新しいことをできる余力がすごく狭まっているような気がしています。こういう中では、進化していけるような感じがしないのですが。
――先ほど「現場は悪くない。頑張っている。ただ怒られないようにすること、頭を下げることが染みついてしまっている」という話があったじゃないですか。
나카야마：頭を下げるのではなくて、「自分は言われたことはちゃんとやっています」みたいな感じです。全員が言われたことをちゃんとやったとしても、何にも積み上がっていないとしたら、そもそも指示がよくないですよね。
――という日本で、積み上げるという作業を行うためにはどうすれば良いですか？
나카야마：僕が楽天でやってきた出店者さん同士の繋がりが密になるような活動って、会社から指示されたことではなくて、ＫＰＩにもなっていないんですよ。
なので、僕は社内では「遊んでいる人」に見られていると思います（笑）。でも、こんなに人数が増えてきて、ＫＰＩを一生懸命やって足元の数字をつくっている人がたくさんいるんだったら、一人くらいＫＰＩと関係ないことをやっていても会社は潰れないから、やっちゃおうと思って、ずっとやり続けてきました。
するとさっき言ったみたいに、楽天には出店者同士の繋がりという文化や風土みたいなものが生まれました。
위안롱：具体的にどうやって出店者をエンパワーメントしているのですか？
나카야마：楽天大学ができる前は、ECコンサルタントとして個別に出店者さんとメールや電話をして、「こんなことをやってみたらどうでしょう」とか色々試行錯誤しながら進めていました。
やっていくうちに上手くいくお店が出てきたり、失敗パターンも見えてきたりするので、それを体系化して講座をつくって、共通言語化していきました。
店長さんは孤独に頑張っていると、心が折れたり、やる気が続きにくくなりやすかったりするので、仲良くなりやすいようにグループワークを多用しました。
ネットの会社の教育機関ですから「オンラインですか？」と言われますが、僕はずっとこれは「リアル」に意味があって、友達ができて帰るというところに半分くらいの価値があると思ってやっていました。
もっと仲良くなりやすい座組みがないかと、二泊三日の合宿をやってみたり、三か月プログラムみたいなのものをやるようにしたりなど、色々と試しながらやっていたら、どんどん良い感じに発酵していきました。
위안롱：面白いですね。
나카야마：「この機能ってどうやって使っているの？」みたいな具体的な話から、もっと抽象度の高い経営の話ができる仲間が増えると、みんな伸びていくんです。まとめると、めちゃくちゃ泥臭いことしかやっていないです。
위안롱：それが一番の力になるわけですよね。
나카야마：僕はそう思います。サッカークラブも市民との関係性のつくり方などが大事で、マーケ施策が一発当たったからどうとかではないんです。
結局は、人と人とのコミュニティを醸成できるかが大事なんです。サッカーを取り巻く現状から、ゲームのルールを変えたり、どこかで確変を起すためにはそこが一番早いのかなとも思います。
위안롱：なるほど。
나카야마：日本では、サッカースタジアムも「仲間に会いに行く場所」にはまだなっていない感じがします。一人でフラッと行っても仲間がいる状態になったら、コミュニティが発酵してきた感じがします。小さい町の方が早く可能かもしれませんね、顔と名前が一致する関係ができるまで。
――小さい街で、そして郷土愛って、すごく大事だと思うんですよ。そういう意味では鹿児島とか福島とかはこれから盛り上げてもらいたいですし。
나카야마：どちらかというと、コミュニティって、サイズよりも核になる人がいるかどうかがすごく重要な気がします。
自分がやっている仕事を説明するときに、「ぬか床をかき回す係」と言ったりします。
楽天出店者のぬか床がある。ぬか床って微生物の集まりじゃないですか。たまたま僕が手を突っ込んでかき回したことにより、この人とこの人が出会って何か化学反応が起こるみたいなことを、一緒にぬか床に浸りながら、かき混ぜているというイメージなんです。
そういう係の人がいるコミュニティといないコミュニティとでは、発酵の進み具合いが全然違うと思うので。ちなみに、発酵系の商品を扱っている人と話すと、「ちょっと間違えると腐敗するけど、上手くいくと発酵するよね」という話で盛り上がります。
――けっこうギリギリなんですね。
나카야마：ギリギリなんですよ。ある施策をやったことによって、どう結果が出るかはわからないから、ずっと見ているというのが大事なんです。ずっと変化を見ながらちょっとずつチューニングをするのが、コミュニティファシリテーターなんです。
――盤石な方程式では全くないんですね。
나카야마：じゃないですね。職人技というか。みんなと繋がって、どの人がどこで何をやっていて何が得意かみたいなことがわかってくると、「価値の共創」が生まれやすい環境をつくれるようになってきます。
Vol.6へつづく
「복업」으로 성공한다 https://www.shinchosha.co.jp/book/610838/
축구와 비즈니스 전문가가 밝히는 육성의 본질 재능이 개화하는 환경을 만드는 방법 키쿠하라 시로/저자 나카야마 스즈야/저자 http://www.tokuma.jp/bookinfo/9784198649241
위안롱：金子さんと思いが一致しているのは、もうちょっと各クラブにお金が集まりやすいような仕組みづくりをする必要があるということです。
その仕組みのひとつとして、「楽天がプロ野球球団を持ったことによって、おばあちゃんまでもが楽天を知るようになった」という知名度の高まりというのは、チーム名に企業名を付けられるから、その効果が得られるのですよね。
チーム名に企業名が付いていないと、楽天が株主だなんて誰も知らないでしょう。テレビCMでも浸透しない人たちに、そんなことが浸透するはずがない。
――マニアにしか伝わらない。
위안롱：そうなんですよね。チーム名に企業名が付けられるような権利を一定条件で認めていった方が、企業も腹をくくって出資できますよね。例えば弁護士ドットコムが腹くくって特定のクラブに出資するとか。
「J２からJ１に上げるぞ」などの経営判断がしやすいんですよね。今だと、そのお金って本当に生きたお金になるの？株主に対して説明可能なの？ってなるんです。
各社の株主総会や取締役会で問題になり、それが「経営判断でやるかどうか？いくら突っ込むのか？」になった際に、必ず小さい方向に収まってしまうんですよ。
保守的な方向で判断せざるをえない状況があると思います。そこら辺ってどうなのかなって？
나카야마：・・・わかんないです（笑）
위안롱：個人的にはですね、お金が集まるようなJリーグを実現するためには、モラルとか法令に反しないところで、色々と手数を打たないと、そんなに持ち時間はないんじゃないかなと思います。
それこそアジアのプロリーグなどが元気になってきちゃって、日本が年々埋没していく中で、その時点になって頑張ったって更に難しくなっちゃうわけで。ラストチャンスというほどでもないかもしれませんけど、そろそろその時期がきているかなと。
――タイムリミットに近づいてきていますよね。もうJ２のギャランティーよりもタイの一部リーグの方が上でしょうしね。
나카야마：ちゃんと積み上がることをしないと。日本人ってけっこう「怒られないために仕事をする」傾向が強いです。本質的なことは置いておいて、怒られないように今月乗り切る、今年乗り切るみたいなことを、ずっと続けているだけという仕事の仕方をしていると厳しいですよね。
위안롱：ことなかれ主義になってしまいますよね。
나카야마：クラブとしてもちろん赤字は出さないという最低条件はクリアしつつ、余力でちゃんとコミュニティ醸成のようなことを積み上げていくというのをやり続けられれば、どこかで何かが変わる気がします。
위안롱：僕もクラブの株式を少しもっていたりするので、毎期の決算などがわかるわけですよ。だいたいですね、ギリギリ黒字なんですよ。どんな数字合わせをしたのかわからないですけど。
でもやっぱり、成長投資のための資金が必要なので、毎年増資していますよね。そんな感じで、苦しい経営をしているクラブが55もあるので、特にJ2レベルだとそういうクラブが多いですよね。
だから、新しいことをできる余力がすごく狭まっているような気がしています。こういう中では、進化していけるような感じがしないのですが。
――先ほど「現場は悪くない。頑張っている。ただ怒られないようにすること、頭を下げることが染みついてしまっている」という話があったじゃないですか。
나카야마：頭を下げるのではなくて、「自分は言われたことはちゃんとやっています」みたいな感じです。全員が言われたことをちゃんとやったとしても、何にも積み上がっていないとしたら、そもそも指示がよくないですよね。
――という日本で、積み上げるという作業を行うためにはどうすれば良いですか？
나카야마：僕が楽天でやってきた出店者さん同士の繋がりが密になるような活動って、会社から指示されたことではなくて、ＫＰＩにもなっていないんですよ。
なので、僕は社内では「遊んでいる人」に見られていると思います（笑）。でも、こんなに人数が増えてきて、ＫＰＩを一生懸命やって足元の数字をつくっている人がたくさんいるんだったら、一人くらいＫＰＩと関係ないことをやっていても会社は潰れないから、やっちゃおうと思って、ずっとやり続けてきました。
するとさっき言ったみたいに、楽天には出店者同士の繋がりという文化や風土みたいなものが生まれました。
위안롱：具体的にどうやって出店者をエンパワーメントしているのですか？
나카야마：楽天大学ができる前は、ECコンサルタントとして個別に出店者さんとメールや電話をして、「こんなことをやってみたらどうでしょう」とか色々試行錯誤しながら進めていました。
やっていくうちに上手くいくお店が出てきたり、失敗パターンも見えてきたりするので、それを体系化して講座をつくって、共通言語化していきました。
店長さんは孤独に頑張っていると、心が折れたり、やる気が続きにくくなりやすかったりするので、仲良くなりやすいようにグループワークを多用しました。
ネットの会社の教育機関ですから「オンラインですか？」と言われますが、僕はずっとこれは「リアル」に意味があって、友達ができて帰るというところに半分くらいの価値があると思ってやっていました。
もっと仲良くなりやすい座組みがないかと、二泊三日の合宿をやってみたり、三か月プログラムみたいなのものをやるようにしたりなど、色々と試しながらやっていたら、どんどん良い感じに発酵していきました。
위안롱：面白いですね。
나카야마：「この機能ってどうやって使っているの？」みたいな具体的な話から、もっと抽象度の高い経営の話ができる仲間が増えると、みんな伸びていくんです。まとめると、めちゃくちゃ泥臭いことしかやっていないです。
위안롱：それが一番の力になるわけですよね。
나카야마：僕はそう思います。サッカークラブも市民との関係性のつくり方などが大事で、マーケ施策が一発当たったからどうとかではないんです。
結局は、人と人とのコミュニティを醸成できるかが大事なんです。サッカーを取り巻く現状から、ゲームのルールを変えたり、どこかで確変を起すためにはそこが一番早いのかなとも思います。
위안롱：なるほど。
나카야마：日本では、サッカースタジアムも「仲間に会いに行く場所」にはまだなっていない感じがします。一人でフラッと行っても仲間がいる状態になったら、コミュニティが発酵してきた感じがします。小さい町の方が早く可能かもしれませんね、顔と名前が一致する関係ができるまで。
――小さい街で、そして郷土愛って、すごく大事だと思うんですよ。そういう意味では鹿児島とか福島とかはこれから盛り上げてもらいたいですし。
나카야마：どちらかというと、コミュニティって、サイズよりも核になる人がいるかどうかがすごく重要な気がします。
自分がやっている仕事を説明するときに、「ぬか床をかき回す係」と言ったりします。
楽天出店者のぬか床がある。ぬか床って微生物の集まりじゃないですか。たまたま僕が手を突っ込んでかき回したことにより、この人とこの人が出会って何か化学反応が起こるみたいなことを、一緒にぬか床に浸りながら、かき混ぜているというイメージなんです。
そういう係の人がいるコミュニティといないコミュニティとでは、発酵の進み具合いが全然違うと思うので。ちなみに、発酵系の商品を扱っている人と話すと、「ちょっと間違えると腐敗するけど、上手くいくと発酵するよね」という話で盛り上がります。
――けっこうギリギリなんですね。
나카야마：ギリギリなんですよ。ある施策をやったことによって、どう結果が出るかはわからないから、ずっと見ているというのが大事なんです。ずっと変化を見ながらちょっとずつチューニングをするのが、コミュニティファシリテーターなんです。
――盤石な方程式では全くないんですね。
나카야마：じゃないですね。職人技というか。みんなと繋がって、どの人がどこで何をやっていて何が得意かみたいなことがわかってくると、「価値の共創」が生まれやすい環境をつくれるようになってきます。
Vol.6へつづく
「복업」으로 성공한다 https://www.shinchosha.co.jp/book/610838/
축구와 비즈니스 전문가가 밝히는 육성의 본질 재능이 개화하는 환경을 만드는 방법 키쿠하라 시로/저자 나카야마 스즈야/저자 http://www.tokuma.jp/bookinfo/9784198649241
